中國非公立醫療機構協會是由依法獲得醫療機構執業許可的非公立醫療機構、相關企事業單位和社會團體等有關組織和個人自愿結成的全國性、行業性、非營利性社會組織。更多>>
2015中國非公立醫療創新發展論壇——劉峰院長演講
我主要說一下對綜合性民營醫院發展實踐的考量。
我覺得民營醫院首先是要生存，然后再說達到可持續發展。九龍醫院2006年1月開業，在2011年我們才考慮可持續的問題，之前幾年主要是規范醫療和擴展市場。一個綜合性民營醫院發展是非常艱難的，但九龍醫院為什么會有今天？我歸納為三點：天時、地利、人和。
九龍醫院的模式，是在政府支持下的優質社會資本和一流的高校辦院模式。九龍醫院是由三個方面構成的：第一個是投資方，是香港九龍集團，他的實力雄厚、理念先進；第二個是園區政府，蘇州中新工業園區，這個園區政府應該是非常開放的，富有遠見的思想，特別包容的胸懷，有特別負責任的態度；第三個是上海交大醫學院，上海交大醫學院是一個一流的高校。三方構成的模式，是在政府扶持下的一個優質的社會資本結合一流的高校辦院模式。
蘇州中新工業園區是非常有實力的，盡管面積不大，但它是國家第二位、全省第一位的開發園區。兩級政府對醫院的整個運行和學科人才的支持是非常巨大的，開業開始就沒有什么醫保的問題，建院頭三年給試行補償1000萬，所得稅和營業稅開始就免除了。同時學科建設對人才支持力度非常大。
上海交大醫學院并不是掛一個牌子，對九龍醫院的支持力度也很大。學校的實力很雄厚，是九龍醫院吸引、培養人才的重要載體，為學科建設奠定了很好的基礎。第一個，從人才支持層面，在我院開業前期就有50個交大醫學院事業編制名額，接受管理和專業人員進修學習，先后有200余人次的博士、碩士生導師遴選以及人才培養計劃項目的遴選；第二個，在技術層面，我們和交大醫學院做了五個疾病的診療中心，同時每個月都有交大的醫生，到我們醫院做“專家講壇”，整個管理是納入交大非直屬的附屬醫院的管理。
第三方是優質社會資本，我們的醫院創始人孫福林先生想做最好的醫院、有最好的醫生，醫療費用和公立醫院基本一樣，但服務更好。一期投資7億，1100張床位；二期投資6.5億，同時加了?？拼髽?，增加了床位，同時配套高端VIP中心和專病中心；三期投資5億元，主要用于科研教學大樓。
最終的模式是三方共贏的格局！九龍模式開創了政府、高校、優質社會資本三方合作的新運作模式。充分整合了三方資源，發揮了各自優勢，為國內的民營資本的辦醫提供了一些新的思路和渠道。
在醫院的實踐運行過程當中，九龍醫院取得的成功就是對人才的競爭做得比較好。人才是整個醫院從生存，到能可持續發展，到醫院辦得優秀的最重要的關鍵。人才建設方面是民營醫院很頭疼的問題，因為公立醫院的無序擴張和專業人員身份的轉變、人才培養和發展機會比較少以及科研教學平臺不夠，所以人才是民營醫院發展的瓶頸，突破民營醫院的人才建設是我們非常重要的課題。
九龍醫院在人才發展和規劃當中，開始就做好了長遠的戰略規劃，我們叫“三期”。醫院在成長期（2006-2010年），我們主要靠人才引進；在成熟期（2010-2015年），我們主要是以培養為主，因為這么大的綜合醫院需要大量的人才，單單引進是不夠的，所以我們是培育為主，引進為輔；第三個是2016年，我們現在就開始集聚人才，我們現在招人的數量沒有限制，這樣我們可以集聚、儲備人才。
人才現在是我們最最重要的工程，我的目標是只管人才，其他我都不管，人才是院長最重要的KPI的指標。在人才培養啟動的時候，有2000萬資金作為人才建設的專項資金，制度必須要落實，特別是優秀人才的獎勵制度，或者是科學的獎勵制度必須要落實、到位的。人才的專項資金主要用于高層次的緊缺人才補貼，還有優秀博士、碩士的補貼，我們也啟動一個“百人計劃”，每個人都有5萬塊錢的專項資金等等。
重點學科的獎勵我們也很到位，拿到重點學科的都給300萬，由科主任自己用。其中200萬必須要用于科學研究、人才培養和新技術的開展，科研教學的獎勵也要到位的，這是我們具體的措施。
更重要的是2006-2010年階段是人才引進的過程，我們必須不拘一格的引進人才，我認為綜合性醫院人才還是要符合“三合原則”。第一個必須要合規，必須要規范執業，執業地點當時的情況是必須轉移的，人事關系必須要落地的；第二個要合意，符合醫院的發展理念、歷史、求真務實，需要一個關愛寬容心態，因為我們醫院有來自全國各地的人才；第三個必須要合適，并不是一定看職稱、學歷，但必須是要看重結果，注重實用為主。第一階段的人才引進的結果基本上確保了?？频幕玖α?，五年間醫院業務收入增長45.3%。
第二個階段是以培育為主、引進為輔、穩定人才政策。這是一個戰略轉型，也就是從吸引人才怎么過渡到培育人才的階段，這是醫院發展重心很重要的轉型，這樣可以相對節省一些人力成本。培育人才我們是分層次的，首先一個是科主任層面，有學科帶頭人20位，我們所謂的“雙十雙百人才戰略”是有100名中青年專科醫生、有100名的?？谱o士、20個學科帶頭人，是享受到“學術休假制度”的。在醫院里工作三年以上的科主任，可以享受到1-6個月的帶薪學術休假制度，這樣就可以讓他們去思考一些科學發展的問題。第二個護士長必須要享受到護理的管理培訓班，中青年的培訓是人才培養的重要方面，給予一定的基金來培養?？漆t生和專科護士；第三個是住院醫師規范化大規模的培訓，這都是人才儲備很重要的來源。
我們很重視科主任的培訓，一年兩次為期兩天的封閉式學習，用來更新他的經營管理理念，同時掌握一些管理工具，學習一些國學、人生等等。高層次的緊缺人才，就是培訓一個中極職稱以上的干部，2000萬資金主要是用于這類醫生的培養，這是我們“雙百計劃”。
進修計劃是始終存在的，因為美國的實習醫生是不能上手術臺的，所以我們選擇法國、韓國、新加坡、香港等等進行了進修。學術交流平臺也是很好的開展。
通過各種有目的的人才培養的計劃，這五年中醫院總體是相對穩定的，我們醫院住院醫生升中級的有98名，中級醫生升副高的有56名，副高升正高的有47名。這種人才的成長給醫院帶來的結果是相對比較穩定的。我們現在的醫生為1503人，這1503人中不包括退休人員，整體來說人才結構還比較合理，也為九龍醫院的發展提供了很重要的基礎。
可以看到我們科主任的平均年齡是49歲，科主任連續在醫院工作5年以上占到75%，這一部分人才忠誠度相對比較高，有能力有敬業精神的隊伍就在醫院形成了。很多科主任也進入了省、市級醫學會專業委員會擔任副主委或者是委員。
最后一個階段，我們還沒有開始，但是我們要開始做準備，主要是人才集聚、儲備的工作。在2016年以后可能會進行結構優化的時候，按照五年規劃的二期、三期結合以后，實現人才集聚，建立人才的儲備庫，優化人才結構。
九龍醫院的發展，也取決于管理理念的改變以及公立醫院的規范管理，同時加上醫、教工作年年蓬勃發展、質量管理的嚴謹加上現代化企業管理的靈活性，包括民營醫院薪酬制度的靈活性、績效管理的靈活性，多學科合作的靈活性，所以我們醫院在做一些管理上的創新。比如說我們醫院的管理模式，是董事長領導下的院長負責制，院長的上面還有一個理事會，這個理事會是園區的政府或者是社會事業局，跟蘇州市的衛生局，包括九龍醫院的幾個高層組成了理事會，這樣對醫院整體的發展規劃都有一定的指導作用。
第二個是多學科合作模式。這一點在公立醫院是非常難做的，在九龍醫院就比較容易做。我們心內科是第一個獲得中華醫學會胸痛中心認證的綜合性的民營醫院，已經作為一個胸痛中心的平臺建設，最終達到區域救治化，形成了協同救治的體系。
民營醫院最大的兩大問題，就是誠信和社會的認同！我們九龍醫院也做了很多的公益事業，同時積極承擔社會責任，包括這一次昆山爆炸事件的救治，我們做得非常出色，獲得了社會認同，包括當時陳竺部長到了我們這看了以后，也覺得九龍醫院是綜合性民營醫院當中的一面旗幟！
在我們不懈的努力下，九龍醫院歷年的經營數據還是相當不錯的，去年門診量達到120萬人次，總收入達到7.5個億元左右。這是九龍醫院這幾年的回顧。